Leseproben

Kapitel 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Nachfolgend finden Sie Auszüge aus dem ersten Teil des Buches.
Klicken Sie dazu einfach auf das entsprechende Kapitel. 
 
 
 
 
Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern 
 
Seriöses Franchising erfordert langfristiges Denken und verantwortungsvolles Investieren, um nachhaltigen Erfolg zu sichern. Mit einem Franchise-System lassen sich nur erfolgreiche Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, nur erfolgreiche Betriebstypen können multipliziert werden. Franchising darf also keinesfalls missverstanden werden als Heilmittel für marode Betriebe und erst recht nicht als Möglichkeit, schnelles Geld zu verdienen. Erfolg im Franchising erreicht man in aller Regel nur durch ein gutes Konzept und entsprechende Beharrlichkeit in der Umsetzung. Franchise-Gebern, denen diese Beharrlichkeit noch fehlt, sei gesagt: Nie aufgeben! Entwickeln Sie das System komplett und ganzheitlich! Erst mit einem erfolgreichen Betriebstyp und einem fertigen Leistungspaket lässt sich eine Franchise erfolgreich verkaufen. Erfolgreich ist ein System, wenn Franchise-Nehmer und Franchise-Geber damit nachhaltig Geld verdienen! Schon aus diesem Grund müssen auch potenzielle Franchise-Nehmer von allem Anfang an darauf achten, dass die Kuh beim Franchise-Geber gut im Futter steht.
 
Der legendäre griechische Reeder und Lebemann Aristoteles Onassis konnte zu seiner Zeit zwar nicht wissen, dass sich Franchising zu einem so erfolgreichen Wirtschaftsmodell entwickeln würde. Und dennoch scheint es, als ob er seinen kostbaren Rat vor allem potenziellen Franchise-Nehmern angedeihen lassen wollte, als er sagte: „Dem Geld darf man nicht nachlaufen, man muss ihm entgegengehen.“
 
Fürwahr: Wer daran denkt, eine berufliche Laufbahn als Franchise-Nehmer einzuschlagen, der sollte von Anfang an kühl, berechnend und weitsichtig an die Sache gehen. Er sollte also darauf achten, dass er ein erprobtes Franchise-System wählt. Ein System, das ihm auf Jahre hinaus Sicherheiten bieten kann. Ein System, dessen wirtschaftlicher Erfolg nachweisbar ist, noch bevor der Franchise- Nehmer einsteigt. Ein System, das so professionell aufgesetzt, entwickelt und ausgebaut ist, dass der erste, der zehnte und alle weiteren Franchise-Nehmer auf einer vergleichbaren ökonomischen Basis aufbauen können. Nur dann kann der Franchise-Nehmer mit einiger Sicherheit davon ausgehen, dass er sein Geld verdienen wird, ohne ihm nachlaufen zu müssen.
 
Im Umkehrschluss muss der Franchise-Geber von Beginn an vor allem eines verstehen: Er muss die Kuh füttern, bevor er sie melken kann! ...

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Wertschöpfung kommt von Wertschätzung 
 
Franchising ist people management und basiert auf starken persönlichen Bindungen. Menschen wollen und müssen ernst genommen werden. Und zwar nicht nur am Beginn einer Partnerschaft, sondern auf Dauer. Wertschätzung ist daher ein zentraler Begriff im Franchising. Für viele fast beängstigend, birgt dieser Umstand aber auch ungeheures Potenzial. Die Partner arbeiten nicht nur für sich, sondern für „ihr System“.
 
Der Keim einer dauerhaften Wertschätzung wird in der Anfangsphase gelegt: Das, was jemand mitbringt, muss fair bewertet werden. Wenig später schon wird es dann darum gehen, die laufende Betreuung nicht zur Alibi-Aktion verkommen zu lassen. Von Anfang an ist engagiertes Partnermanagement daher eines der wichtigsten Werkzeuge: Wer seine Partner nicht adäquat betreut und berät, wird scheitern. Gegenseitige Wertschätzung ist Grundlage für eine lange erfolgreiche Partnerschaft – und damit für nachhaltige Wertschöpfung für alle Beteiligten. Basis dafür ist eine ehrliche, offene und anerkennende Kommunikationskultur.
 
Von Mahatma Ghandi haben wir gelernt, dass der Mensch im Fokus unserer Aufmerksamkeit stehen sollte. Das Individuum ist die Einheit, lehrte der indische Menschenrechtler. Das Leben dürfe nicht einer Pyramide gleichen, sondern solle ein Ozean gleicher Kreise sein, in dessen Mittelpunkt sich der Mensch finde.
 
Was das mit Franchising zu tun hat? Franchising ist people management: Tolle Franchise-Tools, umfassende Handbücher, exakte Verträge – all das ist wenig wert, wenn die Partner im Franchising nicht verstehen, was echte und ehrliche Partnerschaft bedeutet. Marketingpläne, Controlling und Benchmarking, Ausbildungskonzepte bauen auf den Leistungen von Menschen auf; es sind Menschen, die mit diesen Werkzeugen arbeiten. Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Wer nicht versteht, dass der Mensch beim Franchising von Anfang an im Mittelpunkt stehen muss, der wird viele leidvolle und teure Erfahrungen machen. ...

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Erfolg braucht partnerschaftliche Führung 
 
In einem Franchise-System geht es nicht um Unterordnung, sondern um Einordnung. Deshalb sind strikte Hierarchien weniger effektiv als partnerschaftliche Führung. Eine Unternehmerin, die ihr Sonnenstudio als Franchise-Nehmerin betreibt, hat diesen Unterschied auf den Punkt gebracht: Sie könne ihren Franchise-Vertrag nicht als Knebelung verstehen, sagt die Frau: „Ich ordne mich diesem System ja nicht unter, sondern ich nehme es an.“ 
 
Franchise-Geber neigen anfangs oft zu autoritärem Verhalten. Franchise-Nehmer nehmen dies – anfangs – oft kritiklos an. In dieser Situation ist es wichtig, dass jeder Partner seine Rolle findet. Es geht darum, abseits der Hierarchien Partnerschaften auf gleicher Augenhöhe zu entwickeln. Als besonders wichtige Werkzeuge in diesem Zusammenhang erweisen sich immer wieder Beiräte und Jahrestagungen.
 
Wie dieser Anspruch auch im harten Gegenwind der Realität aufrecht erhalten werden kann, zeigt das Beispiel von VBC: Dieses Unternehmen übergibt die Verantwortung für die Organisation der Jahrestagung in den Kreis der Partner. Jedes Jahr übernimmt einer von ihnen – gleichberechtigt und verantwortlich – diese Aufgabe.
 
Es gehört zum Wesen eines Franchise-Systems, dass es sich ständig verändert und erneuert. Mit solchen Veränderung geht auch eine Gefahr einher: Franchise-Nehmer wollen oft mit dem Tempo nicht Schritt halten; Franchise-Geber fühlen sich in unruhigem Gewässer oft sicherer, wenn sie autoritär entscheiden und anordnen. Wenn Franchise-Nehmer dies kritiklos hinnehmen, kann das Gleichgewicht in so einem System bald einmal kippen: Franchise-Nehmer glauben, sich unterordnen zu müssen. Dem Franchise-Geber gehen sie in diesem Prozess als konstruktive Partner verloren; sie ziehen sich zurück.
 
Es ist daher schon im Interesse des Franchise-Gebers geboten, von allem Anfang an auf partnerschaftliche Führung zu setzen, also Partnerschaften auf gleicher Augenhöhe zu entwickeln. Gerade weil dies so besonders wichtig ist, hat sich der Europäische Franchise-Verband schon vor vielen Jahren entschlossen, in seinem Ethik-Kodex ausdrücklich auch „die Prinzipien der Partnerschaftlichkeit und der Zusammenarbeit auf gleicher Augenhöhe“ zu betonen. ...

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Franchising ist eine emotionale Heimat 
 
Wie überall im Leben spielt die Psychologie auch im Franchising eine eminent wichtige Rolle. Wer den weichen Faktoren in seiner Arbeit nicht genügend Beachtung schenkt, der wird auf Dauer nicht weiterkommen. Viel zu oft hängen Franchise-Unternehmer am Technokratischen fest und vergessen darüber, dass reine Zweckgemeinschaften auf Dauer nicht erfolgreich sein können. Es ist daher unumgänglich, die geschäftlichen Bindungen auch auf persönlicher Ebene gut zu fundieren und zu pflegen. Also Vertrauen zu schaffen, Sicherheit und Geborgenheit zu geben. Die Partner in einem Franchise-System müssen sich dort emotional zu Hause fühlen. Sie müssen sich mit der gemeinsamen Marke identifizieren, sie sollen stolz auf ihr System und ihre Marke sein. Marke ist eben gleich Emotion.
 
Vom Franchising konnte der Hl. Aurelius Augustinus im 4. Jahrhundert noch nichts wissen, aber die Macht der Emotionen war ihm bewusst: „In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst“, lautete daher sein Rat.
 
Den Menschen im 21. Jahrhundert könnte dieser feinfühlige Heilige also Folgendes mit auf den Weg geben: Menschen, die in einem Franchise-System arbeiten und dessen Produkte oder Dienstleistungen verkaufen wollen, müssen in all ihrem Tun überzeugt und stolz sein können. Sie müssen wissen, dass ihre Marke stark und ihr Produkt gut ist. Waren zu verkaufen, die keiner haben will, trägt kaum positiv zum Selbstwertgefühl bei. Um andere überzeugen zu können, müssen Franchise-Geber wie auch Franchise-Nehmer selbst überzeugt sein. Sie müssen von der Leuchtkraft des eigenen Franchise-Systems so angezogen werden, dass sie in diesem System ihre emotionale Heimat finden. Sie müssen sich geborgen, sicher und wohlfühlen, um ihr Bestes geben zu können.
 
Eine derart stärkende emotionale Heimat schafft nur, wer in jedem Teilaspekt und von allem Anfang an darauf achtet, dass sich alle Beteiligten im Franchise-System gut aufgehoben fühlen. Die Partner, die hier zusammenkommen, müssen deshalb nicht miteinander in Urlaub fahren. Aber sie sollten sich wechselseitig zumindest so gut ertragen, dass sie ein verlängertes Wochenende gut miteinander aushalten könnten. Sie sollten im Franchise-System also zumindest beruflich ihre emotionale Heimat finden. ...

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Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt 
 
Neben einem professionellen Franchise-Paket und einem marktgerechten Betriebstyp tragen die Soft-Faktoren wesentlich zur emotionalen Bindungskraft eines Franchise-Systems bei. Nicht nur der Franchise-Vertrag hält das System zusammen, sondern gerade auch die freiwillige Bindung der Partner in das System. Und diese erwächst aus richtigem Verhalten. Es geht es nicht um ein Entweder-Oder – wichtig ist die Ausgewogenheit zwischen harten und weichen Faktoren. Um diese Ausgewogenheit zu erreichen ist die Kenntnis der Entwicklungsphasen von Franchise- Partnerschaften von Vorteil.
 
Ebenso wichtig ist es, eine der Grundregeln des Franchising zu verinnerlichen: In der Ruhe liegt die Kraft! Franchise-Nehmer wollen vertrauen können. Sie erwarten also partnerschaftliche Führung, Klarheit, Kraft, Kompetenz. Sie erwarten, dass sich der Franchise-Geber überzeugend und ruhig präsentiert. Dass er an sein System glaubt, dass er ihnen Selbstvertrauen vermittelt. Ein Franchise-Geber, der fünf neue Franchise-Nehmer rekrutiert, darf nicht an seinem Konzept zweifeln, wenn zwei oder drei von den Neuen wieder abspringen. In solchen Situationen heißt es ruhig bleiben, an sich selber glauben. Es gilt, die positiven Fälle zu sehen. Sich an jenen zu orientieren, die mit Konzepttreue ihre Bindung in das Franchise-System weiter stärken.
 
Der Wiener Arzt, Psychotherapeut und Psychologieprofessor Erwin Ringel hat in einem prägnanten Satz zusammengefasst, worauf wir uns hier konzentrieren wollen: „In einer echten Gemeinschaft wird aus vielen Ich ein Wir.“ Was getan werden kann, um mit den zahlreichen Individuen in einem Franchise-System eine solche echte Gemeinschaft zu formen, soll das Thema dieses Kapitels sein. ...

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Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich 
 
Wer in einem systemischen Ansatz denkt, erkennt schnell, dass mit dem Wachstum eines Franchise-Systems massive Verschiebungen einhergehen. Was passiert, wenn neue Partner ins System kommen? Wie verändert sich die Dynamik, wenn neue Mitarbeiter in Franchise-Zentralen eingesetzt werden und Aufgaben übernehmen, die bislang durch eine dem Franchise-Nehmer vertraute Person erledigt wurden?
 
Es gehört zu den Kernaufgaben des Franchise-Gebers, die Runde zu erweitern. Wachstum bringt aber systemische Veränderungen, die beobachtet und begleitet sein müssen.
 
Auf Geberseite wächst mit dem Wachstum die Gefahr, dass die alten Partner nicht mehr hinreichend geschätzt werden. Diejenigen, die einst pilotiert und aufgebaut haben, rücken nun in den Schatten. In einer wachsenden Franchise-Zentrale besteht die Gefahr, dass Prozesse unklar sind und dadurch mühsam erworbenes Vertrauen aufs Spiel gesetzt wird. Immer wieder ist zu beobachten, dass Franchise- Systeme ihre besten Partner vernachlässigen. 
 
Partnerloyalität ist ein wesentlicher Faktor in diesem Zusammenhang: Wie loyal stehen sie zu Beginn und über die Jahre zu ihrem Franchise-System? Mit Erfolg und Wachstum gehen Risken einher, denen rechtzeitig begegnet werden muss.
 
Nobody likes change, except a wet baby. Weil Veränderungen oft mit Unruhe, Stress und Unsicherheiten einhergehen, nimmt der Mensch sie meist nicht mit ungeteilter Begeisterung auf. Beim Baby fördert eine gravierende Veränderung der Lebensumstände, wie beispielsweise das Auswechseln einer feuchten Windel, noch das Fließen der Glückshormone. Beim Erwachsenen aber bedarf es meist schon in der Vorbereitung einer Veränderung besonderer Zuwendung und Konzentration, damit er neuen Situationen Gutes abgewinnen kann. Dies wissend, kann eigentlich nicht viel schiefgehen: Wer versteht, dass Erfolg und Wachstum auch den Tatbestand der Veränderung erfüllen, der weiß, dass er sich und seine Partner auf solche prozesshaften Entwicklungen gut vorbereiten und sie aufmerksam begleiten muss. ...

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Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung 
 
Der Franchise-Geber gibt sein Konzept nicht vor, um autoritärer Systemführer zu sein, sondern weil er seine Partner und damit auch sich selbst erfolgreich machen will und muss. Es ist wichtig, dass der Franchise-Geber das Franchise-System führt. Ebenso wichtig ist es aber, darüber den Netzwerkgedanken nicht zu vernachlässigen, der ja auch die Leistungsverpflichtung des Franchise-Gebers einschließt. Die konsequente Umsetzung des Netzwerkgedankens ist eine Basis für diese Systemführerschaft.
 
Richtig ist, dass dieser Dualität bisher nur wenige Unternehmen folgen. Wichtig ist, dass es bald mehr werden.
 
„None of us is as good as all of us.“ Ray Kroc, der Erfinder und Gründer des Franchise-Systems von Mc Donald’s, hat wohl als erster erkannt, worum es beim Franchising geht: Kein Einzelner von uns ist so gut wie wir alle zusammen. Es ist nicht nur wichtig, dass der Franchise-Geber weiß, was seine Partner erfolgreich macht. Er muss auch anerkennen, dass diejenigen, die sein Konzept umsetzen, einen wesentlichen Anteil am Erfolg haben. Und damit sind wir mittendrin: Systemführer sein und in Netzwerken denken.
 
Was heißt das genau? Es geht im Franchising heute vor allem darum, eine ausgeglichene Balance zwischen diesen beiden Polen zu finden. Was auf den ersten Blick wie ein Widerspruch erscheint, ist in Wahrheit eine der spannendsten Herausforderungen: Konsequente Führung in einem Franchise-System darf das Netzwerk-Denken nicht ausschließen. In der Führung eines Franchise-Systems müssen also auch entsprechende Kanäle vorgesehen werden, damit Gedanken und Anregungen, die aus dem Netzwerk kommen, auch wirklich aufgenommen und zum Nutzen aller im System umgesetzt werden können. ...

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Jeder Erfolg hat Spielregeln 
 
Eine sichere Gratwanderung zwischen den Vorgaben und der Mitbestimmung entscheidet oft über den Unternehmenserfolg. Eine Regel ist dabei unumstößlich: Je klarer die Hardfacts formuliert sind, umso lockerer kann man bei deren Umsetzung sein.
 
Mit anderen Worten: Es muss vorher erklärt werden, warum die Regeln so sind, wie sie sind. Vorgaben wie etwa Qualitätsstandards müssen erklär- und nachvollziehbar sein, damit sie eingehalten werden. Auf dieser Basis ist bei der Weiterentwicklung des Systems umfangreiche Mitbestimmung möglich.
 
Eng verknüpft ist dies mit laufender Kommunikation, mit Schulung und Weiterbildung. Wer hier nachlässig handelt, weil er selbst schon weiß, warum er die Dinge so oder so angeht, dem wird der Erfolg langfristig versagt bleiben.
 
„Die Voraussetzung für Kreativität sei, dass man sich der Intuition überlässt – allerdings im Rahmen der Disziplin bestimmter Formen und Strukturen.“ Wohl kaum jemand ist diesbezüglich mit mehr Autorität ausgestattet als Sir Yehudi Menuhin, der große Geiger und Dirigent. Und so nehmen wir seinen Rat auch für unser Tun gerne an: Wer etwas schaffen will, braucht Spielräume. Damit er anderen bei seinem Tun aber nicht unverhofft in die Quere kommt, sind klare Grenzen nötig. Also: Kein Erfolg ohne Spielregeln.
 
Wenn die Spielregeln klar formuliert sind, wenn jeder weiß, was der andere von ihm erwartet, wenn die Partnerschaft also hinreichend definiert ist, dann ist man gemeinsam auf dem besten Weg zum Erfolg. Diese Rollenkonsistenz ist unabdingbar. Was dem Christen die Zehn Gebote, das sollten dem Franchise-Partner die Regeln seines Franchise-Systems sein: Sie müssen ihm in Fleisch und Blut übergegangen sein, sie müssen selbstverständlich geworden sein. Erst dann dürfen sie gelegentlich auch gebrochen werden: Wer über Jahre hinweg an den Tagungen seines Systems teilnimmt, wird auf Verständnis treffen, wenn ihm dies aus privaten Gründen einmal nicht gelingen sollte. ...

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Konsequenz ist wichtiger als Strenge 
 
Konsequenz ist nicht gleich Sturheit. Manche Elemente im Franchise-System sind für den Erfolg so wesentlich, dass ihre Umsetzung und Pflege zur Pflicht wird. Wer als Franchise-Geber darauf besteht, dass die Teilnahme an Schulungen und Tagungen für Franchise-Nehmer Pflicht ist, handelt nicht stur, sondern konsequent – solange er auch erklären kann, warum die Teilnahme von so fundamentaler Bedeutung ist. Das gilt auch bei der Durchsetzung der Marketing- und Vertriebskonzepte.
 
Eigentlich ist es ganz einfach: Wer Erfahrungen mit Familie und Kindern hat, weiß, was es heißt, konsequent zu sein. Denn so, wie es Kindern bei der Orientierung in der Welt hilft, dass es Regeln gibt, an die sie sich halten können, so funktioniert es im Wesentlichen auch beim Franchising: Wenn Franchise-Nehmer erkennen, dass ein Franchise-System gewissen Gesetzmäßigkeiten und Menschen bestimmten Regeln folgen, dann fällt ihnen die Orientierung, die Einordnung leichter. Es geht nicht darum, besondere Härte zu zeigen.Wichtig ist, sich eindeutig zu verhalten. Konsequent zu sein.
 
Wer Spielregeln formuliert, muss auch Sorge tragen, dass diese gelten, dass sie eingehalten werden. So weit, so gut. Wie aber sorgt man dafür? Immer wieder treffe ich auf Franchise-Geber, die mir sagen, man müsse eben streng sein mit den Franchise-Nehmern. Da widerspreche ich gerne: Strenge verweist auf ein hierarchisches Gefälle, das dem Verhältnis von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer nicht angemessen ist. Konsequenz hingegen ermöglicht das Einhalten von Regeln und die Überprüfung der Einhaltung in einer wertschätzenden Form.
 
Regeln sind einzuhalten. Jedenfalls solange, bis neue Regeln die alten ersetzen. Für mich lautet eine der wichtigsten Regeln im Franchising: Keine Wertschöpfung ohne Wertschätzung! Woraus nun eben die nächste Regel folgt: Nicht streng, sondern konsequent sein!
 
Konsequenz ist letztlich auch eine Form, dem Gegenüber seine Wertschätzung zu zeigen: Ein Partner, der bereit ist, nach den Regeln zu spielen, dokumentiert damit auch seine Wertschätzung dem gesamten Franchise-System gegenüber. Wer umgekehrt nicht mit diesen Regeln zurecht kommt, der sollte auch nicht länger in deren Korsett gezwungen werden: Es ist von beiden Seiten auch eine Form der Wertschätzung, wenn sich Franchise-Geber und Franchise-Nehmer zum richtigen Zeitpunkt in angemessener Form trennen können. ...

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